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快速换模的第三阶段是在1970年，我访问丰田汽车本社工厂的车身工厂，杉浦经理告诉我下列的问题......

ji（工作指导）是建立工厂作业标准的核心技能，也是在日常管理中通过pdca，防止各种问题再发生和在作业中“build-in quality”并确保安全作业的核心技能。 kpi: 培训时间，一次合格率。

标准作业，是指为达到所设定的质量、成本、交付目标，同时在作业过程中确保安全所制定的迄今为止最佳的作业方法。

快速换模smed所碰到的最大困难就是如何缩短内作业及外作业的动作时间。以下几个技巧及smed七大原则若能确实做到，就能达到目的了。

人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解。

快速换模发展经历了三个阶段，其第一阶段在1950年，我为了工厂改善工作，拜访了广岛市东洋工业公司。当时的第一个课题是“改善冲压机的作业”，“三台大型的冲压机，800t、750t、

10月11日上午，扬州某特种材料公司对5s样板区进行“整理”阶段验收工作。公司副总经理吴龙、球团事业部部长朱辛州，企管部部长孙剑，博革咨询王翙翀老师、曾东红老师以及5s推进办

红绿任务板，即纸芝居板，纸芝居（kamishibai）是日本的连环画剧，主要以孩子为对象，一边给孩子看连环画，一边给孩子讲故事，逐渐演变成一种教育方式。丰田生产系统中，借鉴了纸

twi，training within industry （企业内部训练，又译为“一线主管技能训练”） 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，至今有七十多年的历史，全球有26种语言，被美、日、欧等先进国

twi的四大模块及twi在工厂管理中的作用： （ji）--使一线主管能学会建立作业标准，并能够用有效的程序，正确地、安全地、有效地教会下属工作的方法，使下属很快的接受到正确、完整

ie工业工程师非常善于解决问题。可是具有讽刺性的却是他们仍有一个长期性的问题得不到解决----一致性。而且这个问题解决起来一直很困难。事实上，“一致性”恰好是目前工业工程

所谓5s推行不成功，是指推行5s一段时间后，又恢复了脏乱差的状况、员工素养并未得到提升。国内推行5s不成功的大多是中小规模的民营企业。5s管理推行失败，其具体有以下五大原因。